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财务共享服务的阳光模式

    在护航企业快速发展的要素中,良好而有效的财务管理方法起到了重要作用。近日,本报记者专访了阳光保险集团股份有限公司副总裁兼财务总监彭吉海。他介绍了阳光保险在财务共享服务中心的探索中现代保险企业财务管理之道。
    
    信息失真之痛促共享中心建立
    谈到当初成立财务共享服务中心的初衷,彭吉海表示,这是由内外部因素共同促成的。
    “保险行业内外延伸业务的传导性比较复杂。所有财务和非财务的统计数据都经过一层层汇总。几乎每一层都对这些数据有所修正。经过主客观因素的改变,最终集团拿到的数据会出现失真现象,原因是在传递过程中产生了信息失灵,且信息传递速度慢。”彭吉海说。
    数据和信息的失真导致了集团上层决策依据不充分和不准确。面对失真的信息,阳光保险集团层面一度只能选择相信。而数据和信息的失真也导致了企业面临低效率、更多潜在风险、高成本等具体问题。
    为实现财务会计与管理会计的分离,防范风险,确保资金安全,保证财务信息真实准确,阳光保险开始探索并尝试集约化、标准化、规范化的财务管理模式。财务共享服务中心的建设,是集团财务转型迈出的第一步。
    2012年4月,阳光保险的财务共享服务中心正式运营。运营内容包括系统建设、组织架构构建、业务流程再造等方面。
    阳光保险的整体战略是打造国际一流的金融保险集团。而财务共享服务中心的建立,恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。这不仅规范了全集团整体会计核算,保证了会计信息的一致性和真实性,还搭建了资金管理平台,实现多渠道资金收付模式,完成财务系统整体规划与落地实施,创建了内部运营管理体系,保障内部运营高效高质量,并且快速实现了北京、成都双中心运营模式。
    
    由核心功能衍生出管理职能
    核算、资金、报账的集中是财务共享服务中心的核心功能。但是阳光保险的财务共享服务中心的定位并不仅仅满足于此。它在成立之初就肩负了助推集团财务变革的历史使命。财务共享中心的定位非常清晰:解放会计核算和资金结算人员的生产力,促使集团财务在会计税务与资金管理方面拓展更大的提升空间。阳光保险的财务共享服务还集中了风险管控职责,在费用审核、机构管理等多个方面实现了对会计作业多个流程环节的合规检查和控制。
    对此,彭吉海表示,风险管控是国内企业建立财务共享服务中心的核心出发点和管理诉求。这与国外通过建    立离岸服务中心来降低运营成本作为首要出发点有本质的不同。
    “所以我们在财务共享服务中心的职能定位、岗位设置、业务流程上结合国内管理诉求有所创新,没有照搬国外共享服务中心的套路。在财务共享服务中心设立运营支持的职能,集中作业、数据加工、,财务分析和决策支持的基本职能就具备了。”彭吉海说。
    对于财务共享服务中心人员,阳光保险并没有将他们定位于执行流水线作业的人员,而是赋予了他们管理功能。对于不准确的前端业务单据,共享服务中心人员不是简单地把数据返回去,而是分析数据、报表等各机构提供的内容,发现问题后提出解决问题的方案,并联合集团和子公司财务部监督机构执行落地。
    目前阳光保险已有36家分公司开业运营,三四级分支机构2300余家。通过财务共享服务中心将大数据的集合和筛查,能够发现机构不真实或不正常的数据所在,进行及时调整、精细化判断和识别,找到问题根源,再将处理办法慢慢变成规范化和标准化的内容充实后台管理系统。
    据了解,目前阳光保险已经能做到每个月10号之前拿到月报表以及各项业务数据信息。这些真实及时的数据信息被运用于各个层级的运营分析,能够对各级机构以及集团决策起到积极作用。
    “未来我们将会在集团层面实施财务管理中心,财务在预算管理、资源分配、成本管理、价值管理、产品精算和机构管理方面应该发挥更大的作用。
    而财务共享服务中心人员将更多地运用大数据的理念实施管理职能。”彭吉海说。
    
    简化前端人员的会计工作
    阳光保险的财务共享服务中心一直在优化过程中。今年提出了“对前端业务部门去会计化”的新概念。
    “和其他行业不一样,保险业前端员工要面对很多会计和类会计的工作。目前我们逐步将这部分工作减掉,包括推行全员报销系统、前端不设出纳、不设专职会计,全部通过直接录入和扫描单据的方式就可以将数据直接提交到财务共享服务中心。”彭吉海说。
    对于为业务人员准备的系统界面,彭吉海一直很强调要简洁易懂,用非会计语言为前端业务人员服务,降低犯错风险,并且将预算控制和成本控制嵌入了系统当中。什么样的业务能做,什么样的不能做,不需要再一一解答,不能做的业务系统无法通过。
    “未来我们希望能做到大数据的内部公开和透明,为机构定制数据提取功能,在专业提升、流程优化、降低成本、效率提高等方面深耕内部精细化管理,为全集团提供更优质、更高效、更有价值的服务。”彭吉海说。

 

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